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态度往往有两种：金刚怒目，菩萨低眉。

转变并不总是疾风暴雨，金刚也非怒不可遏，润物细无声的“低眉”，恰恰是最忍辱负重的选择，或许有效而持续。

 

奇瑞总经理尹同跃曾经说过：有时候需要停下来，看看为什么而出发，这样才不至于迷失方向。奇瑞当年横空出世，搅乱国际汽车巨头布局，为老百姓造买得起的车，近年来走得慢下来。能否借助即将上市的艾瑞泽7，梳理架构、制定规范，沿革有序？才是“梦之队“接下来的任务。

历时一周与“技术梦之队”的亲密接触，11位受访者（以下排名，不分先后）。音容笑貌，性格迥异，被戏称为“海龟”和“土鳖”的技术团队，都有着共同的理想和信念：造对车、造好车。

奇瑞汽车副总经理、汽车工程研发总院院长-陈安宁

再次见到陈安宁，他穿着一件蓝色的衬衫、银色的领带，由于工作排得紧密，刚刚送走一批到访者，就马不停蹄地安排我们坐下，他一边擦掉写字板上的“公司机密”，一面笑着说：这些还不能让媒体看到，不是要多保密，而是将来要给各位一些惊喜。

现任奇瑞汽车副总经理、汽车工程研发总院院长的陈安宁，三年前从福特来到奇瑞，在告别了他统筹的福克斯全球项目后，回到国内开始新的征程。

“我说真话，不是跟你们开玩笑，这几年我非常快乐，我们享受这个过程：把一个中国的企业变成一个有国际竞争力水平的企业，这是我们共同的愿望。”当被问到海归如何融入本土企业时，陈安宁说。“企业选择了上动车，大家就一起上。可能大家对具体的问题有不同的意见，但对于上不上动车这件事，大家是统一思想。”

三年前，随着陈安宁的到来，一大批汽车业海归精英陆续来到奇瑞，一场渐进式的变革在偶然和必然间升腾。

“2010年我们把原来的产品停下来从头走流程，M16(艾瑞泽7)就是一个例子，此前这个车型就已经开始规划，但我们停下来，不是推翻所有的东西，而是按照国际化的流程调整。”陈安宁说。

陈安宁也坦言：我来之前，也没有准备做现在的工作，更没有准备搞奇瑞捷豹路虎项目，都是来了以后自然而然地发展，根据奇瑞企业的特点，市场的需要。

“你可以花钱买一个设计公司，但如果这个设计公司没有正确的机制和流程，它就是没有用的。”陈安宁说，“所以流程、机制、组织机构有机地结合在一起，才能真正地发挥作用。”

对于“技术梦之队”的称呼，陈安宁并不同意，“说是专业队，更为确切。我们正在按照国际规范流程要求自己。对我来说，是做产品，我不能为尹总说话，也不能为市场说话。但我可以肯定：我们从一个业余队变成一个专业队。”

正是三年前，笔者第一次见到刚刚加盟奇瑞的陈安宁，“坦诚之中有一些谨慎和戒备”，言语稍显贫乏的他，更多地在传达一个中心意思：造一辆好车，不负归来的期望。今天，他有了更多的谈资，从艾瑞泽7一路说来，言语中多了自信和沉淀。

“现在逐渐走出来，公开这几年做的一些事，但这些不是突然想起来了转型，不是突然就有的故事。只不过作为一个阶段性的进展，特别是转型后的产品逐步开始上市，给大家有一个交代。”陈安宁说。

当被要求描绘一下奇瑞未来两年产品体系和技术特点时， 陈安宁一如既往地谨慎和凝练：都有很详细的计划，只是现阶段还不能公开。“对我来说，M16之后，今年还有两个产品。能保证的是：今后的产品一个比一个水平会高，还有就是不会做跳跃式的变化。”

对与即将上市的艾瑞泽7，陈安宁寄望颇多，相比传统技术人员的拘于细节，他更愿意用时代去定位坐标。“要提供适合于中国大众市场、符合一代人追求舒适的生活方式、满足现代生活需求。”陈安宁说，“一款产品，一定要针对他们的成长环境、历史沿革和体验。”

这样看来，奇瑞的姿态放得更长远和艺术，也许追寻“一代人的生活方式”，才是对汽车最为本源的回归。

奇瑞试验和整车技术研究院院长-马德仁

什么是矩阵式管理？一个比较形象的比喻，就是做织布的活儿，要把经纬线编织好，之前更像是“纺线”，只有长度，却没有交集。

从2010年起，奇瑞开始矩阵式管理的推进，研发梳理出一个主架构体系，包括动力总成、电子电器、内外饰、试验和整车技术等研究院；与此同时，根据每一个车型开发项目的需要，统一调配资源，功能制兼顾项目制。

“奇瑞目前最重要地，就是通过矩阵式管理，打造大协同平台，既有助于集中资源、分享和吸纳项目经验、又可以提升整体研发能力。”试验和整车技术研究院院长马德仁说。

马德仁是78级西安交大的大学生，80年代在留学潮的带动下，到美国读完了博士。一直学的是安全方面，包括人体安全、飞机成员安全，小飞机碰撞安全，整车安全系统等。

在此之前，奇瑞更多地依托车型，自成体系，“旗云有车身研究院，瑞虎也有一个，这样虽然可以最为贴近产品，但彼此之间很少有交流的机会，大家很难分享经验和教训。矩阵式，就是要把彼此打通。”奇瑞公关科长万锐评价说。

马德仁院长的到来，与奇瑞推进矩阵式管理的时间点不谋而合。2010年，奔着“自主品牌”大旗的强大生命力，马德仁作为一名从北美回来的汽车海归加盟了奇瑞汽车。同一年，奇瑞正式挂牌“汽车节能环保国家工程实验室”(隶属奇瑞汽车工程中心，以下简称实验室)。实验室的挂牌和正式运行，使得奇瑞的技术和产品研发有了坚实的物质技术保障，奇瑞汽车技术团队的干劲也更加高涨，研发能力也得到了大幅提升。

被在场的媒体调侃为——奇瑞质量“把关人”，工作中可是要唱“黑脸”的马德仁，主导产品验证和整车试验，责任可谓重大。“奇瑞目前是一个完全正向开发产品，这就需要一个体系的保障，确保安全性、超稳性、舒适性。”马德仁说，“性能是设计出来的，而不是凑出来的。逆向开发只能对材料、造型进行逆向，但是性能没法逆向。从造型、制造工艺、感官质量等各个方面，进口了大量的工具和设备，来保证一台好车的诞生。”

据马德仁的介绍：2010年7月，第一批7个实验室落成。第二期建了两个大的实验室，一个是耐久系统实验室，还有一个NVH实验室。“一大批先进高价值的设备，都是几千万、几千万的投入。未来还有第三期，一个风动实验室，一个电磁干扰实验室。”马德仁说，“通过这些实验室的硬件投入，已经达到非常高的水平，有些东西甚至超过国际水平，因为我们进得比较晚，所谓我们设备的先进性比国外的还高。”

以整车安全专业为例，就硬件而言，奇瑞的碰撞安全实验室技术规格高、试验能力强，如车对车碰撞等试验能力是独树一帜的。2012年年初至今，已在实验室完成了400多台车的碰撞试验，积累了大量宝贵数据，为实现CAE模拟“撞车”的长期目标奠定了基础。奇瑞正在开发的几款新车型的重大开发性试验也都在此进行。

在软件能力方面，奇瑞也建立了安全集成中心，全权负责公司车型的安全性能目标。从完善安全开发流程，到安全系统集成；从安全设计仿真，到安全开发与验证试验；全面保障安全研发实力的壮大。目前的安全计算机模拟团队，在整车试验前对提高工程开发的精度、速度，降低开发成本起到巨大作用；系统集成团队全力推动零件、部件、车身、电子电器的优化组合，实现了预研、设计验证(DV)、工程样件(OTS)认可、小规模试生产、生产线生产的开发流程质量控制等全过程优化。

正是因为突出的试验和验证能力，2011年和2012年相继得到了300多项的国家认可。“这个好处就是，我们认可的实验项目，所做的实验数据，可以拿到全世界60几个国家认可。这个实验室不是简简单单的企业实验室，是一个被国际相互认可的实验室。”马德仁说，“出口的产品就可以通过这个实验室的数据得到国际认可，目前已获得了英国车辆局的认可。”

奇瑞总经理助理、艾瑞泽项目负责人-高新华

    已经在奇瑞工作17年的高新华，可以称得上是奇瑞的“老人”，他是奇瑞公司第一个硕士研究生，1997年刚刚毕业的高新华就投身到奇瑞的创业中。从最初的QQ到如今的艾瑞泽7，一路走来，他最能理解奇瑞品质提升的历程。

作为总经理助理和艾瑞泽项目负责人，高新华肩上的担子确实不轻。能够在奇瑞旧有的体系下不断成长，适应新的管理流程和体系建设，也是高新华认为多年来成长的收获。

既然是项目负责人，就要兼顾整个产品从设计到诞生的全过程。“把艾瑞泽7造好，协调整个流程，并协助前端做好销售。”高新华说。“新的流程走下来，很不容易，很痛苦，要求得更为细致和苛刻。“

高新华举例对比了艾瑞泽7和A3的研发流程。A3是一个研究院做的产品，而艾瑞泽7，实际上是整个公司所有的研发团队共同来解决，它调动的资源会远远大于当时的A3。

“A3当时也就三、四百人研发，现在是三、四千人统一起来做，管理的难度要大很多。矩阵式有专业的深度，此前以车型为主导的研发效率高一些，但艾瑞泽7是一个标杆，后面的效率会越来越高。“高新华说。

在被问到如何把这样一个矩阵式管理模式顺利地开展下去时，高新华直言不讳，“问题会有的，冲突会有，但是我认为还好，大家相互理解。”，“大家都理解这个事很重要，品质是第一的，而不是口号，不能单靠考核去施压。”

高新华作为项目的平台长，或者此前称之为“平台中心总经理”，也被笑称为“小尹总”，他既然要对整个链条负责，就需要一套体系和流程去管理。“我们称之为SQCDP。S就是Sale，要支持销售，负责协同让市场满意、卖好。还要负责质量、成本，时间进度；最后一个是利润，那个就更难了。”高新华说。

从当初的一片黄土，到如今的二次转型，高新华的经历恰恰诠释了一个创业型企业的艰辛和付出，作为一名新生代的管理者，高新华既要学习国际成功企业的经验，更要发掘出一条适合自身发展的路径，如此看来，他的成长之路还要有更多的磨砺和挑战。

奇瑞副总经理、动力总成事业部总经理-冯武堂

    三年前，笔者曾经与奇瑞副总经理、动力总成事业部总经理冯武堂有过一次深入交流。“事业部独立经营核算”、“研发涡轮增压发动机”、“推出CVT变速箱”等承诺，在三年后的今天都得到了验证。

“过去宣传我们的奇瑞汽车比较多。其实动力总成是奇瑞起家之本，我们最早成立的厂是发动机厂。”冯武堂笑着说。

1997年奇瑞成立就是以发动机厂破土动工为标志，1998年5月18号第一台发动机下线，这是奇瑞的第一台产品。而第一台整车下线是1999年12月18日。发动机先于整车上马，就是要保障自主品牌的发展不被人“卡脖子”，兵马未动粮草先行。“目前，我们有25个品种发动机。品种多、产量大、出口多。单从品种，不是说自主品牌领先，就是合资企业也没有这么多的品种。汽车、柴油、两缸、三缸、四缸、六缸全部都有。”冯武堂说。

据了解，目前动力总成事业部有发动机、变速箱、发动机工程院、传研院，还包括技术规划部。“奇瑞的动力总成已经实现了真正意义上的开发，即同步工程。”冯武堂说，“这产品研发的时候就进行工艺研发，产品研发出来以后我们马上就投产。功率从26KW—150KW，现在还生产MT、AMT、AT、CVT等变速箱产品。我们现在已经生产了400多万台发动机，应该说产量在自主品牌里是最大的。”

目前，奇瑞的动力总成规模，有近1000人的研发团队，三个动力总成生产基地，规划年产发动机120万台，变速箱100万台。

相对来说，冯武堂执掌的动力总成事业部，无论是组织架构还是整体管理，都较为独立，而其中最为重要的一个标志是“独立核算”。奇瑞的车型上马，要到动力总成事业部采购，事业部还可以独立对外销售和出口发动机。

“就是我把自己放在市场上，我们奇瑞从最初就不保护自己的动力总成。在经营上我们一直是独立的，现在我跟各个部门供发动机，我们内部都有协议价格。当然我现在对外销售更是市场竞争，从2006年的只有几千台到现在实际上接近十万台，这完全都是市场竞争的结果。”冯武堂说。

如此独立的一个事业部，在配合奇瑞转型的矩阵式战略中，又将扮演怎样的角色，又将有哪些调整。对此，冯武堂直言不讳：现在更讲究协同，在研发上、规划上是更协同。既然叫矩阵式管理，比如说发动机和传研院都是动力总成事业部，他们在研发时，也可以与整车项目的负责人开展横向联系，参加统一的整车开发。

“在开发中、内部研发上，我们更趋向于矩阵，但在经营上我们是更趋向于独立运作，这个没有什么矛盾。”冯武堂说，“过去我们可能觉得发动机变速箱的研发，说市场上到底怎么样，研发就不考虑了，现在跟整车一道，更趋向于用户需要，这个也是协同管理。”

谈及即将上市的艾瑞泽7的动力总成，发动机工程研究院副院长古春山介绍说：配置的是双VVT 1.6L的发动机，这款发动机在A3上有过应用，不算一个全新的发动机。“但为了保障M16(艾瑞泽7)的品质，在项目推进中开展了非常多的性能改进和匹配、同时根据市场的信息反馈，匹配CVT动力总成，做到了优化和提升。”古春山说，“虽然不是一个全新的发动机，但是更成熟了，从动力能力、驾驶的平顺性，低速启步、加速感等，应该说有很大的提升。”

谈及未来的规划，传动工程研究院院长助理林建介绍说：DCT正处于研究阶段，还没有确定使用。“干式和湿式，也要根据不同的车型。因为这个技术上干式和湿式都各有优缺点。因为干式的整个性质包括结构性能，不太适用于扭矩很大的产品，可能在应用方面，2.5L以下的会多一点。”

三年前，冯武堂曾经告诉笔者，现在一厂、二厂现在产能已经在100万以上，“三发”计划投产，产能将近100万。同时，“四发”在规划后，用两年的时间，到2014年基本建成并形成生产能力。也就是说，届时将达到发动机300万的产能。

奇瑞电子电器技术研究院院长-胡红星

    初见胡红星，觉得他更像一位职业经理人，全面的工作履历，缜密而迅捷的谈吐，让在场的媒体同行对这位奇瑞电子电器技术研究院院长，颇有好感。因为电子电器的发展速度远远超过汽车行业，对胡红星来说，既是机遇又是挑战。

“汽车电子电器，最能提升产品质感、产品附加值和消费好感，它是汽车发展的一支奇兵。”胡红星说，“也是增加产品亮点和卖点的重要突破口。”

1982年毕业的胡红星留校当老师，后来由教育部牵头出国留学，并在美国拿到博士学位。“1990年来到通用汽车，工作了8年，后回国到菲亚特在华的零部件业务，并出任开发总监一职。”胡红星说，“接下来是松下、伟创力，基本都负责全球汽车电子产品的研发，并做到亚太区业务的负责人。”

正是拥有主机厂和零部件的经验，眼界更为开阔，对更新换代十分迅速的电子产品，有着敏锐的嗅觉。“目前我们院有300多人，其他部门也有很多测试、验证，都支持我们的发展，所以应该说，奇瑞拥有差不多500多人规模的一个团队，在从事汽车电子有关的工作。”胡红星说，“基本上涵盖了汽车电子主要的领域，包括照明、车载信息，车身控制，安全电子，电路系统，限速系统等。应该说是一个很完整的、很典型的汽车电子电器开发团队。”

谈及目前流行的车联网，胡红星也表现出极大的兴趣，从奇瑞来讲，在网络远程和网络诊断方面，在国内的自主品牌方面居于领先。“现在讲到M16(艾瑞泽7)，整体依托于iAUTO技术平台，细分下来称之为云娱乐信息系统，即车载信息技术，是我们作为核心品牌之一来做的。” 从电子电器来讲，艾瑞泽7有很多新技术是奇瑞第一次采用。比如说无钥匙启动、无钥匙进入系统、以及蓝牙免提技术也是第一次。此外还包括转弯的照明辅助，紧急刹车时后灯双闪等，这些新的技术，在奇瑞原来的车上面并没有。

艾瑞泽7是一个典型的正向开发的产品，从V字形的市场到市场，就是从源头开始，了解的客户。“其实从全球范围来看，奇瑞不是第一家做车载信息技术，通用的安吉星，福特的SYNC，包括上汽荣威inkaNet。与此同时，在精致化方面还要继续做足功课。“因为奇瑞讲品质、讲品牌、讲技术，实际上电气也是这个概念。其实，M16这个项目，我来的时候已经是开发后期，但是发现有问题，就带领团队做集成，把布线做了很多考究。”胡红星介绍说。

“目前来看，车载信息技术更像是一个卖点但是不是一个赚点。从奇瑞来讲，我们希望做成既是一个亮点又是一个卖点。”胡红星说，他列举了福特的SYNC，因为平台的开放性，目前装机率非常高。消费电子进入汽车行业，对汽车行业的传统是一种颠覆。但与此同时，开放平台还要考虑系统的安全和稳定性，“我不需要你随便进来。系统要有把控。”胡红星说。

正是因为消费者购买汽车，使用周期可以高达10年，但消费电子绝对不是十年的概念，几个月就有变化，如此大的矛盾，需要服务平台的开放，但同时要对系统的安全做到十足的把控。

目前奇瑞有一个规划，逐渐把车载信息系统完善起来，比如语音指令，这些功能要逐渐添加上去，“这些东西你肯定是一步一步走，在这个领域里，希望走出一条路子。”胡红星说。

奇瑞工程技术研发总院院长-陆惟一

    “奇瑞实际上是我一生中的第二家汽车企业。当时有一个同事跟我说，在你退休之后，东方的汽车工业正在发展，去做一下对你这一生会有很好的经验，就不会后悔。所以后来就加盟了奇瑞，来支持自主品牌产品的开发。”奇瑞工程技术研发总院院长陆惟一说。

此前的17年里，陆惟一一直服务于福特汽车公司，作为国家“千人计划”专家回到国内，于2009年6月份夏天正式加盟奇瑞。

语速平缓、逻辑清晰，慢条斯理。陆惟一院长无论是分析一个问题，还是阐述一个观点，都会把数据和案例挂在嘴边。

国内的很多汽车企业在发展初期，往往是照抄照搬，采用逆向开发，但这只能拷贝外观和设计，产品真正的性能无法抄袭。“奇瑞经过这几年的整改和转变，逐步形成了正向开发的能力，那么要具备这个能力首先做了几件事：一是组织结构调整，形成核心的工程技术团队；另外就要按专业进行分工，兼顾项目管理和专业技术。”陆惟一说，“这是国际企业的通行做法，只有正向开发，才能了解客户需求，真正做到以客户、市场为导向。”

当然，只有对自身的技术研发实力有信心，才回采用正向开发流程。因为按照消费者和市场的需求，预期产品并能成功完成开发流程，需要的是一整套能力。

“首先是定义，一定要工程部门做可行性分析，才知道这个项目开发是有效还是无效的，当然还有市场调研和可行性分析。”陆惟一说。“建立整车的质量目标、性能目标，开发的性能，把这些目标做最优化的平衡。这些工作都要在前期做好，这也是我们正向开发前期的很重要的环节。”

相比之下，合资车企在中国更多地开展本地化适应性开发，即二次开发，也称之为“性能验证”；同时为了降低成本，同时开展零部件本土化采购和匹配。“一个企业，你说它有没有能力，关键是有没有正向开发的能力，靠逆向超车这个生命是长久不了。”陆惟一说。

同时，正向开发，为企业全面把控产品，升级换代做足了基础，通过共用平台，衍生产品，也可以大大提高效率，创造附加值。“以前都是以单车型开发为主，你们也注意到通过这几年，我们的车型很多。以后要形成系列和平台化。”陆惟一说。

从追求数量到提升质量，从无规划的漫天造车到有意识的走平台化道路，奇瑞已经开始第二阶段的内涵式变革。“针对每一个市场，建立平台化开发能力，而不是说以单车型开发。以前就是说企业要做大，现在就是我们的概念是要做强而不是以大来衡量。”陆惟一说。

今后奇瑞要上市的几款车，都要经过这样的开发流程，通过系统性和平台化的管理，提升产品能力。据陆惟一透露，今年10月、11月份，会有新的产品上市，“你们可以好好体会一下产品的质量感，设计、研发和工艺流程，都和以前的产品不一样。”

奇瑞内外饰技术研究院院长-邱延正

    生于台湾的邱延正已经离开家乡差不多30年，服完兵役，从1986年开始到美国读书，并在之后的17年里供职通用汽车，一直做到内饰仪表板的部长。但是30年的海外经历，并没有改变他儒雅的台湾特质，谈到儿子在台湾高考中得到满分，幸福的感受溢于言表。

2010年，邱延正加盟奇瑞汽车，目前他执掌内外饰技术研究院院长。“因为我到2008年的时候到过泛亚，我觉得中国的汽车业真的是很有希望，看好中国市场。因为2008年的时候中国变成全世界最大的制造国，所以我看好中国的汽车市场。“邱延正说。

对奇瑞的转型，邱延正快人快语：“奇瑞车以前有两个缺点，一个是逆向开发，一个是感官质量不好。给人家看到缝隙很大，就是非常没有档次。即使你的成本比人家低，可是要是说你这个感觉上比人家差的话人家直接判断就是低档次。在艾瑞泽7上面，我把感官质量的概念，从这个地方开始带进。”

谈及邱延正对艾瑞泽7的评价，他打了个很生动的比喻：内外饰都是我的小孩，我都爱。目前艾瑞泽7这款车很精细，我在通用待了20几年，觉得它已经超过雪佛兰的品质。

“如果哪一天，奇瑞开始把成本提上去，要做到凯迪拉克的水准不是很难。”邱延正说，“给我一些钱，我加灯光、链条，好的材料，可以提升上去。”

谈及未来的改进，邱延正表达了自己的想法，在他看来内饰更希望低调些，“去看凯迪拉克、宝马，他们的内饰几乎没有亮的，就是几个色调。这是品味问题，不是质量问题。”邱延正说。

随着邱延正的到来，他为内外饰的改进祭出三幅良药。

首先内外饰流程验证。依据此前在通用的经验，要先做一款试制模，然后做很多的实验，以后才会花很多的钱做一个钢模。而奇瑞以前的历史是一下子就是钢材模，然后做一些小整改。所以在流程上面，这个地方我们没有办法一下子改到位，因为在软体跟硬体上没办法配合。

然后是成立评价小组，开展“BEST PRACTICE”，即每个人通过对模型的考察，对上百个细节进行测评，并依此整改。还有就是针对国内对汽车内饰空气质量的要求日益提高，增加了看、闻、触摸等主观评价体系。“做到不但没有毒，还闻不出来异味。最好闻起来比较舒服。”邱延正说。“去年成立一个感官质量小组，现在是起步只有9个人，9个人有正在培养的金耳朵、金鼻子、金眼睛。”

一说到自主品牌的汽车设计与造型，总是很难被接纳为核心竞争力，因为它不够深奥和科技，但对普通消费者而言，除了品牌，在与汽车对视的数秒内，打动他们的恰恰是外观设计。

奇瑞外饰和造型策略总监-HAKAN

JAMES和HAKAN在加入奇瑞之前，都在国际知名汽车公司担任设计师，HAKAN加盟奇瑞有八个月的时间，目前是外饰和造型策略总监，他毕业以后在福特工作了5年，主要负责的车型是野马和福克斯。1997年加盟保时捷，在保时捷工作了15年。

奇瑞造型总监-JAMES

JAMES毕业之后也加入了福特，参与了多种车型的设计。在派驻德国科隆的三年认识了HAKAN先生，也拥有了近20年的友谊。2007年金融危机的时候，他加入通用欧宝作为首席设计师，2012年1月15号加入奇瑞，作为造型总监参与整车造型的开发和设计。

对于奇瑞的未来的造型设计，因为两员大将的加盟，被寄予厚望，创造奇瑞的DNA，也是他们的使命。“要创建一个DNA，它包含两部分，第一个是品牌形象，第二个就是车身造型。对于DNA来说，是把这些品牌的特性融合在一起，然后让消费者可以进行识别。” HAKAN说。

在JAMES看来，国际汽车巨头与奇瑞的情况并不一样，“通用一百多年，保时捷六十多年的历史。保时捷在80年代做了一个品牌重塑的工作，但是最后还是不成功，又回到了911的系列当中。通用以前试过走多品牌战略，但是在追求当中又发现失去自己的品牌个性，现在看它实际上也是在回归，回归到原有的特征上面。”

“奇瑞因为历史还是比较短，可以算是一张白纸，如果想进行这么一个品牌DNA的塑造还需要很长的时间，对我来说也是一个挑战，但这是我们短期内发展的目标方向。” JAMES说。

谈及造型基础，分别是造型比例、造型设计语言、品牌特征和感官质量。像艾瑞泽7在感官质量评估提升上花费了很多的心血，同时为了造型设计语言能够体现造型时尚趋势，为艾瑞泽赋予了流动、灵动、动态、水流车身的造型设计语言。“就是从自然中选取灵感，我们称为自然之力，这个水体现了一个哲学概念。”

如果说产品基因的DNA不被时代所淘汰，选取最为时尚的元素岂不是更为合理。对此，两位总监不约而同地给出答案：追逐时尚，其实已经落后时尚，关键是创造时尚，成为经典。

“在我的概念当中，不会觉得是中国市场和美国市场有多大的区别，我现在居住在上海，从我来看中国是国际化市场的一部分。一个月前有一个关于中国消费者需求的一个讨论，我的回答就是看看中国的街上、奥迪、宝马那些车，你就知道他们想要选取一个好车代表他们一个形象，一个好品牌的车，其次就是一个质量好的车。” HAKAN说。

“根据我们造型师自己个人的眼光，来预测今后中国消费者的需求，实行个性独特的造型风格。还有一点，为消费者提供的内饰配置，最好是考虑提供更多的选择，个性化的配置，考虑今后实现定制化会更好一些。” JAMES说。

“在追求时尚的过程中其实已经落后时尚，不要老是跟着时尚跑，时尚来得快去得快，我们要创造一个时尚让它成为经典。”

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