武汉源华汽车服务有限公司

在中国汽车销量排行榜中，长城70几万辆的销量算不得什么，但在自主品牌中，长城无论销量还是利润，都堪称佼佼者。而这样的第一，恰是长城汽车总裁魏建军所乐见的。

　　魏建军说：“拿着人家的品牌，卖再多的车，赚再多的钱，那有什么意义呀？”他的对标产品是国际一线品牌的SUV产品，他关注的是在那些能够自己做主的企业间对比销量的排名，他的竞争对手只有一个，那就是外资品牌。因为，他是长城的当家人。

哈弗H8没有按时上市，外界给长城施加了巨大的压力，媒体指责、股市暴跌、投资人的怒斥……或许谁也不知道H8到底为什么推迟上市。在4月2日的采访中才得知，尽管当年H8已经确定了上市日期，但魏建军还是要亲自试驾后才放心。当把H8开上高速环道进行极速测试时，他听到后桥出现了杂音。仔细分析后发现，杂音来自主减速器。在业内人士看来，这点杂音算不上什么，因为这个杂音是在极速状况下才产生的，有几个人能够将H8开到极速？且不影响安全。因此对H8而言，这点不是问题的问题改不改无关紧要。但自己说了算的魏建军认真了，非要改好才允许上市。

　　就为消除这么一点杂音，长城前后用了16个月的时间，看得见的损失4亿~5亿元人民币，间接损失之大，几乎到了无可计数的程度。在国际著名系统供应商ZF的帮助下，问题终于找到了，问题在于长城自己生产的主减速器加工精度不够。为此，长城专门从德国进口专业加工设备，调整工艺，提高加工精度，经过7个月的努力，终于解决了问题；用了1年多的时间，长城可以批量生产出达到魏建军要求的H8了。与为追求利润而纷纷在看不见的地方简配的合资企业相比，魏建军真是“疯了”，这是因为能够自己做主的魏建军坚定了誓与外资争高下决心。

对于如此巨大的损失，魏建军无怨无悔，他认为，通过H8这件事发现了在冲击高端的过程中，长城自身存在的问题和不足，例如产品研发前期策划中存在的问题、对关键技术的应用、对研发体系建设的认识都得到了提升，进而促进了研发体系的变革。魏建军说：“以前我们把底盘分为：动力、传动、电控、总布置。我们现在这四个整合成一个，叫做下车体。”他说，即便没有H8这个项目，我们的研发体系每年也都要进行一次小的变革，3~5年一次大变。魏建军进一步举例介绍说：“平台化方面的工作长城只做了3年的时间。我们的研发成本降低了20%~30%，开发时间也缩短了30%，实际上我们也是跟着人家大公司在学，比如模块化。例如整体的平台化，从零部件的平台化、工艺的平台化、材料的平台化，从工艺到材料，都尽可能地平台化，材料平台化我们可以大量地采购同一材料，这样也可以降低成本，最重要的是，平台化还能提高品质。”在魏建军的心目中只有消费者，只有消费者满意的产品，以及为给用户提供超值享受而如何组织研发和生产。

　　对于资本市场给长城的压力，自己做主的魏建军直言不讳地说：“做产品的、做技术的，你要是迎合了资本市场的口味，这个企业肯定走不长。股价涨了对我们可能有点用，比如我们能够增发。但我们长城归根到底还是靠自有的资金来发展，我们基本上是赚多少投入多少，每年投个七八十亿、百八十亿的资金，也没有更多的负债。愿意买(长城的股票)你就买，看我有价值你就买，我就这个情况，我把实际情况都告诉你(投资人)，看我没价值你就把我卖掉算了，不能听投资人的。金融这个行业就是没有温度的动物，是企业就干产品，为顾客服务，让顾客满意，你迎合资本市场的口味？顾客说好才是好，最终是顾客给了我钱，该收多少收多少，收了顾客的钱，你就得让人家高兴。”

如今魏建军对长城的技术已是信心满满，当有媒体问及，缺少像样的底盘技术核心技术，长城如何面向未来时。魏建军平静地反问：“像样的四驱系统我们能做，比如H9基本上四驱上和Q5、Q7这些欧洲车比起来，功能上没有差的地方。还有比我们更专业的吗？”当然，他也有自认不足的地方，那就是对未来10~15年、15~20年的技术缺少探索性研发和积累。在当今中国的自主品牌中，唯有魏建军能够如此信心满满，能够出此豪言，能够有此忧虑。在实际的试车过程中也证实了魏建军的H8，其综合指标完全可以比肩欧美系一线SUV品牌产品。

　　“竞争对手就是外资”，这就是魏建军的顶层设计；走高端路线，就是长城的发展战略；打赢SUV细分市场，这就是长城的战术目标；每个产品都要盈利，构成了长城的经营指标。在这个基础上，魏建军所要的就是——能够做主的销量冠军。