佛山市庆宏隆汽车销售服务有限公司

2013年，东风日产迎来了自己10周岁的生日。它的成长轨迹与中国汽车发展的“黄金十年”相伴相生，并成为了中国汽车企业中一个重要的典范。十年来，中国汽车销量以近23%的平均增幅，从每年不足200万辆，激增到每年近2000万辆；而在这十年里，东风日产也从年销6.5万辆的“单薄身板”，迅速成长为累计销量超过400万辆的“庞然大物”。

是中国汽车市场“黄金十年”的饕餮盛宴造就了东风日产的成长奇迹，还是“乘风而起”的东风日产助推了中国汽车产业的大发展？在万马奔腾的中国车企中，我们希望从东风日产的十年发展轨迹中，解码出最具核心竞争力的DNA，以此来寻找这个企业的价值所在。

相信你的伙伴

2013年4月9日，在东风日产市场销售总部长木俣秀树的办公室里，堆满了各种各样的小礼品，他的任期将满，不日将启程回到日本。

“当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴。”在他留给继任者的话语中，木俣秀树如是写到——而这句话，正是上一任总部长余村健一郎留给他的。

这样的信任，来源于一份纲领性文件的力量——《东风日产行动纲领》。正是这个制定于2004年的“企业基本法”，让东风日产中日双方历任的管理者们，都能够站在合资公司的角度和衷共济，融洽共事。

在中国，对于所有的合资公司而言，文化融合往往是最重要也是最致命的难题。在许多50:50股比的合资公司里，中外双方因沟通问题而产生矛盾与摩擦，进而导致1+1<2的情况屡见不鲜。而在东风日产的《行动纲领》中，既体现了中方团队“老二汽”的务实精神，也融入了日产全球理性思考的优良传统，形成了中日双方、上下级之间、跨团队跨部门的共同价值观，真正实现了“一个团队、一个信念、一种声音”的高度团结，从根本上促成了中日合资方的优势互补。

“东风日产从合资走到合心，《行动纲领》我是比较赞赏的。企业文化的结晶是竞争力，企业文化只有来源于企业、发展于企业，才能真正起到作用。每个企业都要有自己的文化，并创造出自己的特色。”一位国资委的相关负责人在参观东风日产时，这样评价道。

正如DNA在进化中不断合成新的片段一样，东风日产不仅有中日双方的融合，还有东风日产与供应商、经销商的融合、东风日产企业与员工的融合。2009年，已经三倍于行业平均增速的东风日产，为了防微杜渐，消灭日益滋生的“大企业病”和“官僚主义”，全体高层以身作则，从自己身上找毛病，最后发布了“东风日产高管宣言”。此举也东风日产的健康发展指明了方向。

深入骨髓的创新DNA

说到东风日产，就不能不说到“创新”。对于其他企业来说，创新可能只是一种工具，而对于东风日产来说，则是深入骨髓的DNA。在这种DNA的驱动之下，东风日产人对创新有着疯狂般的执着。

在外界看来，最能体现东风日产“疯狂”创新的，无疑是其在市场营销领域所取得的成绩。面对变幻莫测的市场，东风日产曾做出过许多在外界看起来比较“疯狂”的创新手段。

2008年，当整个行业还在为渠道下沉所带来的利与弊争论不休的时候，东风日产已经开始把全国划分为十个大区，进而推进区域差异化的营销策略。2012年，在此基础上，东风日产再度进行大刀阔斧的改革，将全国划分为东南西北四大区域，并成立地区营销部。而为了不让地区营销部仅仅成为总部和区域之间的联络站，东风日产还大胆的把各种管理权、决策权和财权下放，让地区营销部成为了可以独立作战的“集团军”。

作为东风日产南区营销部的负责人，洪浩对于企业的这一大胆举措深有感触：“以前我们做一个大型的媒体试驾活动，光是走审批流程就要超过1个月；而现在从立项到执行只需要15天，效率大大提高了。”

而在企业内部，东风日产创新性的提出了“生产线成套部件供给”机制，根据车辆生产进度和实际车辆生产顺序，让集配区域的物流作业人员按照指示拣取某一辆车所需要的一套零部件，由物料小车完成零部件在集配区域和生产线之间流转。这一创新极大提升了生产效率和质量。

独树一帜的人才体系

“无东风背景、无日产背景、无汽车行业背景”。在HR的眼中，这样的“三无”人员在东风日产的体系内显然是没有竞争力的。然而，现实却是，主管市场销售的杨嵩、主管数字营销的郭伟等人，均来自于IT、家电甚至快消行业，而他们在企业的经营管理中正扮演着越来越重要的角色。

东风日产这种独树一帜的人才氛围，一改合资公司中高管多由中外两方委派的惯例，也让“三无”人员有了一片施展才华的广阔空间。

与此同时，东风日产也在不断的完善招聘流程和标准，建立适合东风日产的胜任力模型及人才评价体系。针对高级人才，东风日产开展了“海豚PRA育才计划”；针对应届毕业生，东风日产制定了绿色成长计划，由资深员工担任导师，使应届生尽快实现从学生到社会人和企业人的转变。

作为一个有着近2万名员工的企业领导，任勇最让人惊讶的，是他对员工想法的了如指掌，他甚至还能叫出很多基层员工的名字。在他看来，员工可以直接与高层交流，高层则要随时倾听来自底层的声音，这才是“有人气”的管理。事实也是如此：东风日产从一般科员到总经理之间不超过五级，而这也是东风日产能一直保持较高市场反应速度和较高效率执行效率的根本原因。

与此同时，在企业文化管理上，任勇推行 “创造价值，分享成功”的快乐文化，让员工在一个良性生态中感受到快乐工作、快乐生活和快乐成长的氛围。

“我一直坚信，快乐的员工能造出更高品质的车。”任勇说

“因你的幸福而幸福”

2013年3月18日，东风日产新世代天籁正式上市。新世代天籁的车主将可享受到东风日产提供的“7天包换”、“60天免费出险代步”、“3年CARWINGS智行＋免费享”三大服务政策。此举一出，业界哗然一片。

任勇认为：“也许有些举措在业界看来有些超前。但对我们而言，就是要用最具诚意的行动确保天籁车主是最幸福的。”

随着东风日产的销售渠道深入三、四、五线城市，越来越多的消费者也能和一二线大城市的人一样，第一时间体验到东风日产的新产品和优质服务；而启辰品牌的问世，让高品质、低使用成本的“国民车”走向了县城和田间地头。

十年来，东风日产上至总经理、下至一线员工，很多时候都会扪心自问：这么大力地发展这个企业，最终目的就是为了多卖车、多赚钱吗？

“在不久的将来，将东风日产打造成为向中国人创造价值的最佳汽车品牌之一，是我们的目标。用最优秀的产品让中国人的生活加速，让民众更有幸福感，是我们这些中国汽车人的终极梦想。” 谈及这个话题，任勇说道。

“我们希望无论是我们的消费者、经销商，还是受益于东风日产社会责任理念的人们，都能够体验到我们这批中国汽车人为他们带来了更多的幸福感。”任勇强调，“我们会因你的幸福而幸福。”

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