烟台德辉汽车销售服务有限公司

能力以及1954年开始的合理化流程，为VW1200型的大规模生产创造了生产和技术的前提。批量生产、以世界市场为导向以及全厂职工参与三者相结合，形成了大众汽车的长期有效的增长战略。1950年，大众汽车厂的汽车产量与上年相比翻了一番，其中三分之一出口到了以欧洲国家为主的18个国家，主要购买国有瑞典、比利时、荷兰和瑞士。首次向巴西出口1253辆车为大众汽车在南美洲创建了第二个重点市场，在那里，由于美元储备的短缺，进口美国汽车的业务几乎完全停顿。这个代表未来发展前景的市场，被大众汽车公司及时确立为优先供货的重点。

欧洲的经济重建与许多第三世界国家的工业化发展，为大众汽车的出口创造了有利的条件。国际商品贸易大部分是在双边协议的基础上进行的，实践证明，这对大众汽车来说是有利的。大多数国家的美元储备短缺，首先削弱了美国汽车企业的竞争力，而德国竞争者的出口可能性却受到了较低的生产能力限制。作为公立企业，大众汽车厂还可以指望联邦政府的较多照顾，联邦政府通过签订贸易协议为德国工业创造了出口可能性。占汽车出口总量近50%的大众汽车厂，在20世纪50年代是最重要的创汇者和领先的德国汽车出口商。

而50年代前期的出品业务系统的建设，也并非一帆风顺、毫无风险。由于大众汽车厂在制定价格计划时考虑的是让产品在国际市场上立足，所以几乎以成本价出口，因而在初期阶段投资利润非常微薄。

由于当地政治经济形势的不稳定，在巴西建厂的事宜一再拖延。同样困难的是在美国市场上建立一个销售组织，因为这里优秀的汽车经销商受到了美国汽车公司独家代理协议的制约，经销商折扣为30%的惯例，也限制了形成有竞争力的价格。

尽管有各种困难，到20世纪50年代中期，大众汽车仍然在欧洲、美洲和非洲取得了突破。在国际市场上，甲壳虫享有经济实惠、可靠耐用的声誉，它也非常适用于在发展中国家较差的交通基础设施上行驶。另一方面，大众汽车厂在开发新的销售市场时谨慎行事，把产品置于销售与售后服务网络之中。在企业领导看来，只有以由零配件、专用工具和严格培训的人员构成的分布密集的组织为后盾，才可能继续取得成功。大众汽车客户服务的盛誉很快就成了国际竞争中一张王牌。为了保证对其客户的全方位服务，大众汽车要求它的销售商做出高投入。在加拿大和美国这样重要的战略市场，大众汽车亲自实施销售体系的建立；同时，在巴西、南非和澳大利亚建立了生产厂。以此，大众汽车厂提前实现了企业的国际化，为全球化制造企业的形成奠定了基础。

大众汽车获得的最大成功当然是在自己的家乡。50年代，甲壳虫成为经济奇迹的标志。大众汽车之梦，在经历了1900年期间开始的新技术时代和被纳粹作为政治工具滥用之后，在既是迟到的又是快速的汽车普及化的进程中实现了。在这段时期，甲壳虫是销售量最高的汽车，约占市场份额的40%。技术与造型赋予了它“无阶段”轿车的光环，它适应了正在形成的消费社会的观念，反映出汽车从奢侈品向大众消费品的功能转变。从1950开始生产的商用车也同样获得了成功，它占据了旅行车和运货车市场的30%。尽管如此，大众汽车厂在国内市场的销量终归有限。在50年代前半期，各个行业恢复需求，销售不断地增长。而个人用户只是缓慢增长。对于大多数爱好汽车的西德公民来说，尽管收入在增加，甲壳虫仍然是可望而不可及的。个人的机动交通工具仍然首先是摩托车，到了1957年，轿车的登记数量才超过了摩托车。可以说，正是由于甲壳虫作为单一车型在国际市场上获得的成功，及时打破了德国国内销量低造成的限制，才使1954年开始的福特模式的大规模生产甲壳虫有了重要意义。而生产的自动化保证了大众汽车在世界市场上攻城掠地的能力，能够满足美国1954年开始的需求高潮。

全厂职工对企业经济成功的分享，表现为高工资和自愿参加一系列的社会福利措施，这在当时有利于经济发展的气氛中促进了合作式劳资关系的形成。当时的分配余地很大；为了抑制职工外流与长期存在的专业技术工人的缺乏，企业工会与企业管理层做出了齐心协力的努力。通过优厚的工资制度和社会福利政策，保证了骨干职工队伍的逐渐形成，使他们有以大众汽车厂为家的感觉。根据大众汽车厂自己达成的劳资协议，其工资水平居德国汽车工业之首，成为了超出行业范围的发展加速器。职工对效益分享的做法，被批评为高工资政策，它既使得雇主联合会感到不快，也没有得到联邦政府的赞许，政府认为这种提高工资的做法是对他们在价格稳定方面所做努力的威胁。但是地方政府作为主管当局的克制态度和大众汽车厂的优良效益，给了企业经理们更大的活动余地，在工资和工作时间政策方面进行自我调节。1955年10月，企业工会、德国金属工业工会和大众汽车厂管理层达成了分为两阶段缩短劳动时间的协议。这意味着，1957年对大多数职工实行每周40小时工作制。在联邦政府在监事会的代表阻止把这一点写入工资协议后，大众汽车厂通过企业协议，也就是变通的办法，缩短了劳动时间。

经理层和联邦政府之间的不协调，也出现在私有化问题上，这一问题从1956年夏季开始就在联邦议会进行谈判。从企业管理者角度来说，没有把效益前景良好的企业转换为另外一种法律形式的直接需求。而企业工会和全厂职工担心工资和社会福利政策会受到影响，所以反对私有化的意图，这一做法得到了在野的德国社会民主党的支持，社民党在联邦议会反对出卖联邦财产。大众汽车厂的管理层明白，从中期来看，对几大主要的德国汽车制造厂实行私有化不可避免。因为大众汽车厂有限公司就像是一个没有主人的企业，是由下萨克森州以联邦政府的名义、按照联邦政府的指示来进行管理的。另外，公立托管与德国基督教民主联盟领导的联邦政府的市场自由秩序原则是不相符的。

在通过公开发行方式，使大众汽车股票成为全民股票、避免大股集中的问题上，联邦政府和企业领导之间存在着广泛共识。但所计划的6亿德国马克的原始资金引起了双方强烈对立。出于对未来必要性投资的考虑，海因里希·诺德霍夫赞成股本减半，但他的基于企业考虑的立场未能贯彻。1960年8月22日登记商业注册的大众汽车厂股份公司，在部分私有化之后 ，业务发展仍然保持了积极的势头。大众汽车在60年代所面临的严重问题，不是很高的股本，而是规模化生产和车型的政策。

的汽车生产厂多1倍。在德国国内，大众汽车占据轿车市场份额将近33%；新销售的商用车一半以上是大众汽车品牌。大众汽车厂成功地通过了60年代初期的卖方市场向买方市场的过渡，而销售没有受到损失，它通过增加VW1500而扩展了它的车型种类，进而加强了在国际市场上的实力。1963年，作为世界最大的汽车出口商，大众汽车将近60%的产品主要销往欧洲国家和美国，在这些地方对甲壳虫的喜爱不亚于德国。在连续四个业务年度平均增长率达20%之后，1964年向美国的出口增长到了将近33万辆。到年底，在埃姆登建造的分厂开始组装甲壳虫，以保证北美洲市场的供应。

而这时，向欧洲的出口开始让人担忧。一方面，保护主义措施为进入某些市场制造了障碍；特别是在意大利和法国，大众汽车厂在60年代初期几乎无法立足。另一方面，大众汽车在欧洲各主要市场上的竞争压力明显增强，因为竞争者的产品在质量与配置方面也提高到了大众汽车的水平。即便是甲壳虫作为时代车型长期统治的德国国内市场，也开始发生变化。美国生产商带来了他们的1.5升轿车，其外观比小型车更为迎合大多数顾客的口味。在与这些车型的竞争中，1964年，起初销路很好的VW1500每况愈下，甲壳虫之外的另一支柱开始动摇。

为了加强竞争地位，大众汽车厂开始寻求与戴姆勒-奔驰股份公司合作的可能性。1964年进行的整合使沃尔夫斯堡开始了2升以下车辆的生产。大众汽车利用这一机会，于1965年1月1日正式接纳了戴姆勒-奔驰的子公司——汽车联盟公司。作为贷方结余入账的有生产能力达10万辆、11000名职工、拥有1200个销售商的销售网络以及新一代发动机。而与这些潜力相反的是，债务方面包括巨大库存量和确凿的财政危机，因为汽车联盟公司在相对较低的生产力水平上制造了一种过分昂贵因而难以销售的车型。因此，要把新的大众汽车子公司带出亏损区，在组织上和车型政策上采取断然措施是非常必要的。从9月起，在英戈施塔德生产的“奥迪72”这一由设计师们在DKWF102基础上开发的车型，在财政方面也没有带来突破。但“奥迪72”却构成了新的车型种类的核心，确保了汽车联盟公司在大众汽车集团中独立品牌的地位。

随着收入的减少， 大众汽车于1966-1967年进入了战后第一个萧条期，它标志着在一个非同寻常的长期持续的繁荣期之后，开始回到正常的经济条件下。国内市场需求的回落迫使大众汽车在1967年进行生产调整：甲壳虫的生产减少了14%，VW1500的生产减少了35%。尽管销售量在年底又有所回升，但这一危机对大众汽车厂的影响仍然存在。它表现出的是大批量生产在变化上的弱点，及其由于内部生产与车型决策的变化而承受的压力。在此期间所达到的加工深度和大量的车型与配置样式，导致了生产力的减弱，限制了企业影响力的扩展。 这样，基本的竞争优势——即批量生产一种车型——面临着变成严重劣势的危险。因为，汽车普及程度的提高和最重要的销售市场上愈演愈烈的竞争，抑制了通过以此前的增加销售规模或提高价格来弥补收入损失的可能性。在面向法国和意大利市场的出口战略中，要求在相应的数量规模上，保证有竞争力的价格和高质量标准，以便为今后的市场运作确立稳定的基础。

海因里希·诺德霍夫的时代在这一转折期结束。诺德霍夫坚持完美的大众化轿车的发展方向，在他的领导下，大众轿车发展成为技术成熟的甲壳虫，他坚持批量生产与世界市场导向的结合，这使得大众汽车厂在欧洲汽车工业中占有领先地位。要保住这一地位，在任职董事长20年之久的诺德霍夫去世后，大众汽车厂需要做出决定性的方向调整。为改善收入状况，大众汽车于1968年采取了降低成本费用的措施。在合理化生产同时，企业为重新定位并有所扩大的研究与开发工作进行了新的投资。引进技术人员与工程师，系统培养管理人员等措施得到了高度重视。随着1968年9月VW 411的投产，沃尔夫斯堡又进一步摆脱了对甲壳虫的依赖，这时，日产量为4200辆的甲壳虫还依然是企业的生命线。为了保持竞争力，大众汽车研发了配有新车身和双后备箱的VW 1302，1970年，这一车型以轿车和敞篷车两种型号投入系列生产。但所有这一切努力都无法阻止由风冷后置发动机驱动的1型车失去吸引力。新一代中小型级别的轿车占领了市场——配有水冷发动机和前轮驱动、内部空间与后备箱加大以及新的外形。1970年，甲壳虫的销售开始下滑，南美的子公司和在此期间在汽车联盟公司基础上重新整合的奥迪NSU汽车股份公司销售成绩弥补了这一损失，他们以新开发的车型抢占了正在增长的市场份额。现在大众汽车把注意力完全集中在急迫的任务上，即开发新的车型种类并设计一款当之无愧的甲壳虫继承者。紧随德国国内市场损失而来的，是大众汽车在国际贸易中面临的问题，这些问题由于1971年5月的浮动汇率措施而进一步加深。德国马克的增值为大众汽车厂出口造成了压力，也导致了德国市场在总量下降的同时，外国厂商的竞争更为激烈。对于德国社会民主党和自由民主党联合政府实行的货币政策，大众汽车的反应是提高价格，另外，面对持续上升的成本压力和收入的下降，也几乎没有其他余地。因此，大众汽车在与其它商家的价格比较中，以及在最重要的欧洲市场上的竞争中，越发显示出劣势地位。大众汽车向主要市场之一美国的出口，发生了近乎于戏剧化的变化，在那里，由汇率造成的面对美国汽车厂家的竞争劣势，又由于临时实行的进口附加税而进一步加剧。大众汽车在美国的销售量在1970年到1972年间从57万辆降到了不足4.86万辆。雪上加霜的还有，甲壳虫在美国民众中的受欢迎程度下降，因为它很难适应对行车安全的要求；由于比较高的耗油量，它的经济实用车的声誉也受到影响。

大众汽车厂通过一系列在企业所有部门降低成本费用的措施对待这一危机，与此同时，对开发新的车型品种和优化生产流程做了大量投资。这一投资巨大的合理化计划的核心，是在生产中实施新的技术与组织体系，对此，电子数据处理带来了最重要的创新动力。电子数据处理在控制生产流程中的使用，在生产上、设计上都带来了明显的合理化效果。这样，大众汽车就为成功地处理危机奠定了根本基础。所有的希望都寄托在新一代大众汽车身上。